波音公司作为航空业界的巨无霸，占世界民机份额近一半的生产商，却一直不断提升对自己的要求，未停止自身进步的步伐。波音通过对原有体系的重新审视衡量，剥离了70%的非核心业务，将B-787的几十万个零件，交由分布在全球各地的部件供应商生产，由极端复杂的供应链系统进行链接。同时，波音在察觉供应链过于复杂、风险有些难以控制后，以壮士断腕的勇气，迅速对战略方向进行了修正，通过买回了美国南卡装配工厂等大手笔举措，使得整体供应链体系，在控制和经济方面取得了最佳平衡。
波音的胃口也已不仅仅满足于飞机制造，而是通过全产业链垂直整合布局，将业务触角深入了飞机保障领域。波音的保障计划与我们共享平台的目标基本一致。且波音具有飞机设计生产厂家的先天优势，如787飞机内置的五万个传感器，可以收集飞机全方位的信息，一旦航空公司同意，就可实现实时监控，并给予飞机调配、航线设计、机组排版、维修管理等全方位的方案。甚至可以大胆推断，波音公司可以某种程度的架空航空公司，变成航空公司的“大脑”，让航空公司变成纯粹的人力、财力消耗，平台公司更是会被挤压的难有作为。虽然波音野心勃勃的计划目前还在初步推进期，也并没有进行重资产配置，而是寻求多维度的包括平台公司在内的合作伙伴；但一旦波音的全面服务链条布置成功，它将拥有产业链几乎全部的核心资源和客户资源，链条上包括平台公司在内的其他企业的地位都将受到严重冲击。
通过学习对平台公司未来发展的思考主要以下几点建议：
1.跳出民航航材保障的藩篱，站在中国航空发展战略的角度对共享平台进行重新审视。共享平台并不仅是中央企业资源整合的范例，更是中国航空业，制造、运营、保障大领域中必不可缺的一环，是中国从民航大国走向民航强国的基石之一。
2.认真理解理论，积极对照实践，优化现有战略，制定切实可行的计划，并细化相应的实施步骤及对应规划。将市场手段和政策手段充分结合。
3.按照目标，对内部结构进行梳理，充分平衡业务、收益、员工利益等问题。
4.内部要多层级、多角度的充分沟通、宣贯，增强平台员工的自信和归属感。
